DE IMPACT VAN AI OP DE ADVOCATUUR AI tooling is in korte tijd uitgegroeid tot een structurele factor in de juridische dienstverlening en wij zien dat AI inmiddels op allerlei manieren toegepast en gebruikt wordt door advocaten. Maar dat is niet genoeg. Advocatenkantoren zullen zich moeten herbezinnen op hun toegevoegde waarde en de wijze waarop zij nog het verschil kunnen maken voor hun cliënten. Anders gezegd, het business en operating model moeten op de schop. Wat wij hierbij steeds terugzien, is dat AI de focus verschuift van uren schrijven naar waarde creatie, ondersteund door een eciënte bedrijfsvoering met innovatieve werkprocessen en dienstverlening. MR. RUTGER LAMBRIEX LLM PARTNER VENTURIS CONSULTING GROUP (AMSTERDAM) EEN STAPJE TERUG EN BASIS VEREISTE: HET “STRATEGIE HUIS” De eerste stap is het vaststellen van de homogeniteit van de partnergroep: het gemeenschappelijke aspiratieniveau ten aanzien van type cliënten (voor wie willen wij werken), type werkzaamheden (wat willen we doen), organisatiestructuur, financieel-economische performance, nationaal vs. internationaal etc. etc. Als daar te grote verschillen in opvatting en overtuiging zijn tussen de partners/praktijken, gaat geen enkel Strategisch Actie Plan (SAP) werken; juristen/advocaten zijn uitzonderlijk sterk in het “intelligent” saboteren en vertragen van strategie processen. Om in termen van het strategie huis te blijven: als het dak lekt, wordt uiteindelijk de fundering aangetast. Die fundering, tezamen met de “enablers” (voorbeelden: infrastructuur; beschikbare technologie – inclusief de status van AI-gebruik; beschikbare legal tech instrumenten, cybersecurity etc.; ondersteunende diensten, kwaliteit, omvang en competenties van de fee-earners; diepte en breedte van de respectieve praktijken//sectoren etc.) bepalen de status quo en “startpositie” van een kantoor. Als dat helder is en de partnergroep een realistisch beeld heeft gekregen van de daadwerkelijke concurrentiepositie, kunnen we kijken naar de meer strategische dimensies: waar willen we acteren, voor wie, op welk niveau (waarde oriëntatie van onze dienstverlening) en wat is er nodig om, gegeven de status quo, te winnen! Dat leidt tot het bepalen van een beperkt aantal strategische prioriteiten met een beperkte horizon, en een beperkt aantal workstreams met afgestemde, concrete projecten en initiatieven (SAP) om het aspiratie niveau en prioriteiten te verwezenlijken. In deze fase worden ook de definitieve keuzes gemaakt (we doen bepaalde dingen anders of niet meer) door een kantoor/partnergroep (altijd lastig bij advocaten/juristen). Veel kantoren maken de fout dat er teveel “prioriteiten” worden benoemd (vaag ook nog in vage bewoordingen) en te uitgebreide workstreams worden opgetuigd. Soms wordt strategie verward met ambitie niveau (voorbeeld: “… we willen een leidende positie in Corporate M&A, PE en Venture Capital transacties verwerven in Nederland”. De ambitie is duidelijk; de weg er naar toe – strategie wordt niet benoemd). Het gevolg is dat er vaak gebrekkige implementatie en opvolging plaatsvindt (een partnergroep/kantoor heeft nu eenmaal een beperkte “absorptie capaciteit”). Ons pleidooi is om discussies over AI, legal tech, noodzakelijke schaalgrootte/consolidatie, PE, en veranderende klant-kantoor relatie in te bedden in onderstaand, gestructureerd strategie model: een goede voorbereiding maakt een discussie in de partnergroep een stuk eenvoudiger en minder confronterend. Welke elementen, afwegingen en vraagstukken vervolgens aan de orde komen bij onderwerpen als het introduceren en gebruik van AI, de noodzaak tot schaalvergroting en de mogelijke voordelen van PE, bespreken we hieronder. 'Laten we de hype laten voor wat het is en op basis van data en feiten een gedegen aanpak ontwikkelen' 24
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=