‘We zijn flink in beweging en nu is het ook zaak om de organisatie mee te krijgen.’ Martijn Kuit Bij zijn aantreden in 2019 trof Martijn Kuit een organisatie aan met veel zorg en aandacht voor de patiënt. Maar ook een organisatie die naar binnen was gekeerd. ‘De luiken waren gesloten’, vertelt hij. ‘Een fusie in 2016 had geleid tot reorganisaties en Klimmendaal was gericht op beheer en controle. Sinds die tijd ben ik begonnen met het openen van de luiken, weer naar buiten treden, meer ondernemend opereren, de samenwerking opzoeken met andere partijen en heb ik veel aandacht besteed aan cultuurverandering om dat te realiseren’. ‘De revalidatie staat onder druk. Er wordt scherp gekeken naar wat er wel en niet onder revalidatiezorg hoort te vallen. Dit jaar verwachten we uitspraken van Het Zorginstituut dat bepaalde activiteiten wellicht niet meer onder de medische specialistische revalidatie gaan vallen. En daarnaast zie je de beweging dat steeds meer zorg naar de thuissituatie wordt verplaatst. We zoeken daarom actief naar samenwerking met ziekenhuizen, verpleeghuizen en scholen voor speciaal onderwijs. We hebben poliklinieken binnen de muren van scholen zodat kinderen tijdens of na de lessen een behandeling kunnen krijgen. Dan doen we in een groot gedeelte van Gelderland en ook in Salland. We zijn flink in beweging en nu is het ook zaak om de organisatie mee te krijgen.’ Cultuur van eilandjes Onder zijn leiding werd ook de dienstverlening van Verstegen kritisch geëvalueerd. De conclusie was verrassend: wij zijn heel tevreden, maar wij willen en verwachten meer. Meer betrokkenheid, een bredere blik en een proactieve signalering van aandachtspunten. Sindsdien is Verstegen ook betrokken bij het treasurybeleid, de meerjarige prognose en bijvoorbeeld huisvestingsvraagstukken. ‘We hadden met elkaar al besproken dat het goed zou zijn om aandacht te hebben voor de soft skills binnen Klimmendaal. Daarnaast wilden we ook meer inzicht in de bedrijfsmatige processen en weten hoe de interactie verloopt’, gaat Martijn Kuit verder. Frans van der Plaat, partner bij Verstegen, stelde voor om een organisatie- en cultuurscan uit te laten voeren door strategisch adviesbureau Turner. Dat was eind 2020. ‘Een van de belangrijkste bevindingen was dat er onvoldoende afstemming was tussen de financiële collega’s en de collega’s in de zorg. Er was te weinig scherpte, te weinig wederzijds begrip en daardoor ook te weinig zicht op cijfers’, vertelt Martijn Kuit. De samenwerking tussen de afdelingen haperde. Er was een cultuur van eilandjes ontstaan. Naast de deur in de werkkamer van Martijn staat de bekende paarse opblaaskrokodil, als aansporing voor minder bureaucratie en regelzucht. ‘In 2019 was er al een traject gestart om de kernwaarden te definiëren. Daar zijn er vier uitgekomen: wij geven en nemen verantwoordelijkheid, wij werken samen en versterken elkaar, wij communiceren open en hebben oog voor de ander, wij nemen initiatief en kijken over grenzen heen. En om dit te laten leven heb ik de paarse krokodil uitgedeeld aan alle leidinggevenden met de opdracht om samen met het team tien overbodige regels te schrappen. In 2020 hebben we verder veel aandacht besteed aan de strategie en daar een heel traject voor opgetuigd. We zijn met een leiderschapsprogramma begonnen zodat we echt concreet aan de slag gaan met de uitdagingen waar we voor staan. Voor de specialisten, de revalidatieartsen, hebben we een soortgelijk programma opgezet. Daar zijn ze heel positief over.’ Medewerkers meekrijgen Ambities en plannen te over en toch was een van de adviezen van Turner om pas op de plaats te maken. Een begrijpelijk advies vindt Martijn: ‘We hadden een jaar corona achter de rug, dus er was veel vermoeidheid in de organisatie en we zijn ambitieus met zijn allen. Door de nieuwe, decentrale aansturing was er bijna een compleet nieuw team gevormd, dus toen de coronacrisis begon, waren veel managers relatief kort in de organisatie. Ze waren nog niet helemaal op positie.’ Maar om werkelijk pas op de plaats te maken was moeilijk. ‘Ik heb jarenlang in een academische setting gewerkt waar niets te gek is en er veel ambitie is. In de zorg is dat toch anders. Ik heb moeten leren om op mijn handen te zitten. Dat was echt wel wennen. Maar de gesprekken met de collega’s hebben me overtuigd. Ik kreeg terug dat het bij elkaar erg veel en complex was. Maar het heeft de organisatie wel gebracht dat we trajecten nu beter afsluiten. Dat is zo’n klassieke fout dat je niet in staat bent om de cyclus te sluiten. Door minder te willen hebben we nu wel tijd om dingen gewoon af te maken. In plaats van dertig doelstellingen werken we nu aan de tien belangrijkste. Dus we zijn niet gaan stilzitten. Het verschil is dat we nu niet alles meer keihard vastleggen. Bovendien helpt het om medewerkers mee te krijgen in wat belangrijk is voor de organisatie. En persoonlijk heeft het me gebracht om meer de verbinding aan te gaan, het gesprek aan te gaan en te luisteren. Dat had ik in mijn vorige functie al wel geleerd. Maar ik merk dat het steeds belangrijker wordt.’ Voor een veranderende organisatie is empathie een belangrijke succesfactor. Door actief te luisteren en tijd te nemen bouw je vertrouwen op. Uit Amerikaans onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers meer uren zouden willen werken als er meer ruimte is voor empathie. Filosoof Roman Krznaric zegt over empathie: ‘Als je anderen wilt motiveren of inspireren, zul je moeten weten wat anderen willen of nodig hebben. Empathie is de kunst om in iemand anders schoenen te staan. Niet alleen wat zij voelen, maar ook hoe zij denken.’ Martijn Kuit heeft de luiken bij Klimmendaal weer open gezet. De zorg en aandacht voor de patiënt is gebleven. De zorg voor de mensen die er werken is erbij gekomen. 42
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=