» 5 Hoe ga je te werk in een organisatie die moet veranderen? Momenteel adviseer ik onder meer de Jeugdbescherming. Er moeten twaalf organisaties in een gezin samenwerken om te zorgen dat de kinderen niet worden mishandeld door hun ouders. Die organisaties hebben ieder met een andere wetgeving te maken, met andere financiering, met een andere bestuursinrichting, enzovoort. Dus iedereen komt net even anders zo’n gezin binnen. Ze hebben veel oordelen over elkaar: Veilig thuis vindt dat de Raad voor de Kinderbescherming er een rommeltje van maakt, De Raad vindt dat de Jeugdbescherming niet de goede dingen doet, enzovoort. Wat ik dan doe, is in kaart brengen hoe het in de context van elke organisatie logisch is dat ze doen wat ze doen. Bij de Raad voor de Kinderbescherming bijvoorbeeld zijn veel taken weggehaald. Eigenlijk beschermen ze kinderen niet meer, ze kijken of de wettelijke rechten van ouders en kinderen zijn gewaarborgd. Hun naam is verwarrend geworden. Die organisaties moeten dus nagaan waar de weg ligt die voor iedereen begaanbaar is. Dat moet steeds opnieuw want die verschillende contexten blijven bestaan. Dat kost veel tijd, inderdaad, maar het leidt wel tot een oplossing die werkt. Want nu komt een gezin bij organisatie 1, die komen er niet uit en gooien het over de schutting bij organisatie 2, en zo verder. Dat kan beter. Wat is het gevolg als je een conflict uit de weg gaat? Mensen bedenken vaak vanuit pragmatiek een snelle oplossing. Dan lijkt het of er geen conflict is. In vergaderingen zie je dat wel. Er ligt een voorstel, er komt een rondje, ben je voor of tegen, iedereen zegt: ja, doe maar. Dan lijkt het of het besluit gedragen wordt, maar verschillende mensen hebben om verschillende redenen ‘ja’ gezegd, bijvoorbeeld om hun collega niet in de weg te lopen. Het is nog maar de vraag hoe zo’n besluit wordt uitgevoerd. Je kunt beter weten waar de belangen zitten en waar je echt in strijd met elkaar bent, dan niet weten waarom het maar niet lukt om het besluit uitgevoerd te krijgen. Hoe maak je een conflict functioneel? Of hoe maak je een conflict als het er niet is? Ik gebruik drie vragen om mezelf steeds weer op verschil en dus in een ‘functioneel conflict stand’ te zetten. De eerste is: waarover zijn de mensen het ogenschijnlijk eens, maar niet echt? Bijvoorbeeld, er is een agenda van vijftien punten, en de voorzitter stelt voor dat in een half uur af te handelen. Iedereen kijkt even naar elkaar, maar niemand maakt bezwaar. Wat gebeurt hier? De tweede: welke vraag kan ik stellen waardoor iedereen meteen spanning ervaart. Een voorbeeld: drie scholen zijn gefuseerd en het maakt zogenaamd niet uit van welke ‘bloedgroep’ je komt. Dan kan vragen naar die bloedgroep pijnlijk zijn en direct spanning opleveren. De vraag stellen, trekt het stille conflict op tafel. De derde is: welk oordeel kan ik uitspreken waarvan iedereen denkt: ‘nee, niet doen!’ Zoals in het geval van die bestuurder. Ik zie vaak in het onderwijs dat mensen heel vriendelijk tegen elkaar zijn, maar ondertussen wel van alles van elkaar vinden. Werkelijke aandacht geven betekent dat je ook uitzoekt wat lastig ligt en dat boven tafel krijgt.
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=