W elke directeur/bestuurder wil het nou niet: een sterke visie hebben, de organisatie op de juiste manier richting geven en tegelijk het team volop inspireren. Met een tevreden team en een optimaal opererende school als gevolg. Na dertig jaar onderzoek bij meer dan zevenhonderd organisaties weet ik dat dergelijk leiderschap een utopie is. We maken allemaal fouten en dat mag ook. De definitie van destructief leiderschap is niet enkel grensoverschrijdend bewust gedrag van leidinggevenden. Er is sprake van als het gedrag negatieve effecten heeft. Dit kan bewust zijn, denk aan asociaal gedrag, pesten en intimideren. Voor deze column ga ik uit van onbewust destructief leiderschap. Gedrag uit onvermogen of waar in beginsel geen kwade opzet achter zit. Een voorbeeld: de resultaten van je school moeten omhoog. Je oefent druk uit om dit te bereiken, zonder succes. Een andere veel voorkomende vorm is ‘geen tijd hebben’of ‘druk zijn met details’. Wat je ziet is dat er veel aandacht is voor positief leiderschap, zonder te kijken naar de effecten daarvan. Kijk eens naar de volgende metaforen: • Aanvoerder: Je bent een directeur/bestuurder geworden die commando’s uitdeelt en weinig tegenspraak duldt. Tijd voor reflectie en leren voor je team is er niet, overleven gaat voor. • Operatiemanager: Als directeur/bestuurder leidt je niet langer, maar beheer je vooral. Rationeel handelen en voorspelbaarheid zijn belangrijker dan menselijk contact. • Hovenier of therapeuten: Je wil als directeur/ bestuurder vooral groei mogelijk maken. Lukt het niet om vooruit te komen, dan ligt het aan de medewerkers zelf. • Kameraden of maatje: Je wil vooral dat je team zich goed en veilig voelt, zodat ze beter omgaan met stress, angsten, onzekerheden en veranderingen. Je wordt het vriendje van je team, waardoor je je eigen volwassenheid en autonomie van het team ondergraaft. • Superhelden: Je vindt jezelf ontzettend slim. Je beheerst alle stof, bezit over een enorm grote dosis energie die niet op kan en je kunt alles aan. Los van de vraag of je dit zelf volhoudt, kan je team teveel op jouw schouders gaan leunen of ze worden onzeker van jou. • Heilige: Je hebt heel sterke normen en waarden en veel aandacht voor het welzijn van je team, maar verliest de realiteit uit het oog. Met teleurstelling en cynisme vanuit het team als gevolg. Ontbrekend dan wel gemankeerd leiderschap blijkt de voornaamste grondoorzaak van sociale onveiligheid in organisaties. Wegkijken van destructief leiderschap kan dan ook niet meer in deze tijd. We hebben het dan niet over een keer boos uitvallen of incidenteel niet beschikbaar zijn, maar over aanhoudend gedrag. Dat onbewust destructief gedrag de directeur/bestuurder wellicht niet zelf valt te verwijten, ontslaat de schoolorganisatie niet van de verantwoordelijkheid hier iets aan te doen. De toezichthouders hebben hier duidelijk een verantwoordelijkheid.Door negatief (destructief) gedrag te benoemen en bespreken, kan een norm gesteld worden ‘wat vinden wij hier -niet- normaal’ en ‘dit gaan wij hieraan doen’. Neem hierin als bestuur zelf het initiatief, besteed het niet uit. Denk vervolgens niet dat het snel oplosbaar is. Het herstel vraagt tijd, aandacht en uithoudingsvermogen. Tot slot: heb aandacht voor destructieve persoonlijkheidskenmerken en -ambities bij het selectieproces. Daar ligt de focus vaak op positieve vaardigheden, competenties en eigenschappen. Kijk naar de hele sociale werkelijkheid. Een organisatie is een mini-samenleving waarin ook donkere kanten voorkomen. Durft de kandidaat hier naar te kijken en naar te handelen? Meer weten? Lees het boek ‘Destructief leiderschap: theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties Wegkijken van destructief leiderschap kan niet in deze tijd Column Tekst Joost Kampen
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=