» 5 het nadenken over veranderingen weghaalt bij de mensen die de veranderingen moeten gaan uitvoeren. De essentie is dat mensen van nature niet snel willen veranderen. Ze zijn niet per se tegen verandering, maar wel tegen door anderen opgelegde veranderingen. Mensen veranderen uit zichzelf namelijk al, ze willen zich competent voelen en betekenisvol deel uitmaken van het geheel. Dat is een krachtige factor. Dat betekent dat er zoveel mogelijk eenheid moet zijn van beleid en uitvoering. Juist bij kleine organisatie is dat al de praktijk, en van die kracht moet je juist gebruik maken. In een kleine organisatie weet je veel makkelijker van elkaar waar je mee bezig bent, wat er speelt en hoe mensen over bepaalde zaken denken. Of met welke initiatieven iemand bezig is die de moeite waard zijn om met anderen te delen. In een grote organisatie gebeuren vaak hele mooie dingen, waar bijna niemand in andere geledingen van afweet. In een organisatie heb je gradaties in hoeverre mensen meewerken aan innovatie en ontwikkeling. Je hebt de voorlopers die enthousiast en gedreven zijn nodig, gebruik die energie. Dan is er een groep die wat meer achterover leunt maar wel te mobiliseren is, nodig die uit om mee te denken en te doen. Ga het gesprek met hen aan. Ze hoeven zeker niet allemaal een dragende rol te vervullen. En er is een groep die niet of nauwelijks wil bewegen. Mijn advies is: probeer hen te betrekken maar steek er niet al te veel energie in. Dat is een valkuil bij veranderingen, dat je heel veel tijd gaat steken in een groep die eigenlijk niet wil. Steek die energie liever in de voorlopers en in het mobiliseren van de grote middengroep die wel wat ziet in de verandering. Uiteindelijk gaat een deel van de groep die niet wil vaak toch nog mee bewegen, omdat ze eieren voor hun geld kiezen of alsnog mogelijkheden zien om de verandering tot eigen voordeel in te zetten.’ Voorkom blauwdruk-denken ‘Heb je kennis van verandermanagement nodig als leidinggevende? Dat kan natuurlijk nooit kwaad. Alleen geboren leiders weten van nature al hoe ze met hun medewerkers moeten omgaan. Dus als je bijvoorbeeld de kleuren van De Caluwé kunt gebruiken voor meer inzicht in je eigen leiderschaps- en veranderstijl, prima. Maar hou vooral in de gaten dat zo’n abstract model geen blauwdruk wordt. Blauwdruk-denken is een van de belangrijkste valkuilen bij veranderingstrajecten. Dat je star in je eigen gelijk gaat zitten: zo moet het en niet anders. De essentie zit hem in de toepassing van die kennis en de zorg voor focus, kies een beperkt aantal aandachtsgebieden. En daarbij is die openheid en kwetsbaarheid weer belangrijk. Vraag om feedback van mensen, neem ze mee in je eigen verhaal maar luister ook goed naar dat van hen.’ Verleden en toekomst verbinden ‘Het kijken naar het verleden - naar eerdere verandertrajecten - kan waardevolle lessen opleveren, maar het is belangrijk om deze te verbinden met de toekomstige uitdagingen. Veranderingen vergen vaak veel tijd en de literatuur laat zien dat ze pas na wisseling van een hele generatie echt effectief kunnen zijn. Nieuwe ideeën krijgen vaak meer kans met de komst van jonge nieuwe mensen binnen de organisatie, maar het is evenzeer belangrijk om de waardevolle lessen van oudere generaties niet te negeren. Breng ze dus met elkaar in gesprek en geef daarbij de grove richting aan.’
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=