» 19 krijgen. Bijvoorbeeld via het mandaatmodel, waarbij de schoolleider de bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden gemandateerd krijgt. Het bestuur neemt dan de toezichthoudende rol op zich. Dit model kan bestuurders het gevoel geven verantwoordelijk te zijn maar niets te mogen, omdat het haar taak is toezicht te houden. Het ligt genuanceerder, maar het is wel reden dat steeds meer scholen kiezen voor het directeurbestuurdersmodel. Het bestuur bestaat dan uit een directeur-bestuurder en uit niet-uitvoerende (toezichthoudende) bestuurders. Reden waarom veel eenpitters c.q. kleine schoolbesturen voor het one-tier model kiezen, is dat je als schoolbestuur zo meer betrokken blijft bij en – in het geval van het mandaatmodel – het mandaat sneller kan aanpassen. Bij het directeurbestuurdersmodel is de gedachte dat meer recht wordt gedaan aan de situatie dat de directeur in feite al bestuurt maar niet de verantwoordelijkheid ervoor draagt. Het nadeel is dat het een minder strakke scheiding van bestuur en toezicht behelst, waardoor het meer roldiscipline vergt. Statuten en reglementen Voor welk model je als school ook kiest, uiteindelijk gaat het erom dat je weet wie, waarover gaat. Wat zijn ieders taken en verantwoordelijkheden? Wat is nodig om dit in te vullen? Maar ook, hoe ga je om met tegengestelde belangen? Vier documenten zijn hierbij van belang. Allereest de statuten, waarin je op hoofdlijnen de taken en bevoegdheden van het bestuur en intern toezicht omschrijft. Dan de reglementen, ofwel de interne uitwerking van de statuten. Met daarin onder meer de profielen, het toezichtkader (waar richt het toezicht zich op), hoe de informatievoorziening eruit ziet en hoe vaak je vergadert. In het managementstatuut omschrijf je de relatie tussen het bestuur en de directeuren of bijvoorbeeld de directeur-bestuurder en teamleider. Roldiscipline In de aanhef schreven we al ‘op papier kan de rolverdeling nog zo mooi omschreven zijn, de praktijk is vaak weerbarstiger’. Aanvullend zei een van de VBS-leden in een interview eens: ‘Je kunt nog zoveel vastleggen, maar als iemand zich er niet aan houdt, helpt het niet de regels te veranderen.’ Voor daadwerkelijk goed bestuur in de praktijk is gedrag dus cruciaal. En bij gedrag gaat het om structuur én cultuur. Hiervoor is in de eerste plaats dus nodig dat je weet wat ieders rol is, alsook dat je weet waarop toezicht te houden. Zorg er daarnaast voor dat het gesprek gaat over de inhoud én het proces. Bespreek niet alleen de behaalde resultaten en doelen, maar ook hoe deze tot stand zijn gekomen. Zijn de wettelijke regels gevolgd of is het in lijn met het meerjarenonderhoudsplan? Is er intern draagvlak? Is de MR er (tijdig) bij betrokken? Tot slot, voer een open dialoog. Over de inhoud: Waarom hebben we dit beleid? Halen we onze doelen en zo niet, waarom niet? En over de cultuur: hanteren we de juiste informatievoorziening? Durven we elkaar aan te spreken op elkaars gedrag? Governance is doel, geen middel Naast eerdergenoemde documenten dragen ook de Code goed bestuur en Code goed toezicht bij aan de invulling van goed bestuur en toezicht. Zonder deze structuur krijg je nooit een goede cultuur. Maar, de cultuur maakt of iets werkt. Governance is linksom of rechtsom geen doel maar een middel. Voor meer informatie, neem contact op met Nienke Daniëls van de VBS Helpdesk of kijk eens in de online kennisbank op VBS.nl, waar veelgestelde vragen met antwoord aangaande bestuurszaken en governance staan, alsook handreikingen en tips. Nienke Daniëls
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=