8 Directeur-bestuurder over leidinggeven in onrustige tijden Voorwaarden voor goed bestuur en toezicht De VBS januari 2024 12 10 18 Eenheid van kleine organisaties is kracht bij verandering 4 Leer- en veranderprocessen binnen de school ‘Inzicht in jezelf en de relatie met de ander draagt bij aan een professionele cultuur van de school’ Ervaringen met traject strategische personeelsplanning
» 2 VBS - januari 2024 Colofon De VBS is het tijdschrift van VBS, de vereniging van zo’n 350 algemeen bijzondere scholen. Het verschijnt vier keer per jaar en wordt gratis toegestuurd aan leden. Donateurs ontvangen, afhankelijk van hun bijdrage, eveneens het tijdschrift. VBS aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor de inhoud van bijdragen die door niet-VBS-medewerkers zijn geschreven. ISSN 2451-9707. Redactie Edward Moolenburgh, Peter Warnders en Steffie Bom (hoofd- en eindredactie) Vormgeving Luupa Contact Binckhorstlaan 36, 2516 BE, Den Haag, 070-331 52 52, redactie@vbs.nl Druk GrafiMedia Solutions Website www.vbs.nl Editie Jaargang 10 / nummer 1 Inhoud - januari 2024 4 Eenheid van kleine organisaties is kracht bij verandering Interview Rob Poell, Hoogleraar personeelsontwikkeling 6 Bevorderen veilige schoolomgeving ter voorkoming grensoverschrijdend gedrag Helpdesk: tips en aandachtspunten 8 Een leerlingenraad is een democratisch orgaan Kijkje achter de schoolmuur van De Ladder in Maarn 9 Investeren in de schoolleiding intern opleiden op een eenpitter Column Peggy van Holst Pellekaan, directeur De Nijepoort 10 Ervaringen Vrijeschool Almere met traject strategische personeelsplanning Interview met Marjanne van der Stok, directeur Vrijeschool Almere 12 Over leidinggeven in onrustige tijden Interview met Harm Lelieveld, rector Grotius College 14 Inzicht in jezelf en de relatie met de ander draagt bij aan professionele cultuur school Interview Jefke Stroo, directeur CBS Coolsma 16 Schoolleider als constante factor Column Misha Berlijn, directeur-bestuurder bij Stichting SNOW 17 Laatste nieuws! Met o.a. VBS pleit voor pedagogisch perspectief 18 Belangrijkste voorwaarden voor goed bestuur en toezicht Over governance, gedrag en cultuur 8 Een leerlingenraad is een democratisch orgaan 4 Eenheid van kleine organisaties is kracht bij verandering 14 Inzicht in jezelf en de relatie met de ander draagt bij aan professionele cultuur school
» 3 D e start van het nieuwe jaar vormt voor velen het moment: wat kan of moet anders? Reden om deze editie van De VBS te wijden aan ontwikkeling en verandering. Een proces dat in de huidige samenleving en het onderwijs continu aan de orde is, lijkt het wel. Denk aan het personeelstekort, de toenemende segregatie en verdere uitbouw van kunstmatige intelligentie. Het vraagt richting de toekomst waarschijnlijk om een aangepaste visie en wellicht ook ander beleid van directeuren en/of bestuurders. Een noodzakelijk kwaad of een kans? Het staat boven dit voorwoord en is een uitspraak van Mischa Berlijn, directeur-bestuurder bij Stichting SNOW. Volgens hem is verandering meer dan slechts de introductie van nieuwe ideeën. Het vereist een diepgaande benadering en toewijding aan langdurige leerprocessen en voor hem is het cruciaal om hierin een balans te vinden. Wat niet altijd makkelijk is als klein schoolbestuur, beaamt hij op pagina zestien. Over dit laatste spraken we hoogleraar personeelsontwikkeling Rob Poell, zie pagina’s vier en vijf. Veranderingsmanagement impliceert volgens hem de vraag of je de verandering die op je afkomt kunt managen. Dat is volgens hem te reactief gedacht. Hij gelooft meer in een proactieve benadering. ‘De meerwaarde daarvan ligt in het voorkomen van verrassingen en het zelf kunnen uitoefenen van meer invloed. Precies daarin kunnen schoolleiders een cruciale rol spelen.’ Neem in dat kader Jefke Stroo, directeur van CBS Coolsma. Iemand die gepokt en gemazeld is als het om de negen enneagram-gedragstypes gaat. Een persoonlijkheidsmodel dat zich bezig houdt met bewust en onbewust gedrag. ‘Inzicht in jezelf en de ander draagt bij aan de professionele cultuur binnen je school’. En zodoende ook aan verandering, of moeten we het vernieuwing noemen? Iedereen binnen CBS Coolsma heeft een interview gehad om het enneagram-type te kunnen bepalen. Ook Stroo houdt zich op dit punt regelmatig een spiegel voor. ‘Zet vijf energieke types zoals mijzelf in een groep, dan wordt het project te groot en wellicht niet geheel doordacht. Het is goed hier ook rationelere types aan toe te voegen.’ Hoe Marjanne van der Stok (Directeur Vrijeschool Almere) haar zorgen rond het personeelstekort aanpakte en hoe Harm Lelieveld als rector van het Grotius reageerde toen een leerling ‘Free Palestina’ op het bord had geschreven, lees je terug op pagina’s tien respectievelijk twaalf. Twee mooie voorbeelden van hoe nationale en internationale ontwikkelingen rechtstreeks de school raken. Tot slot over VBS, die als vereniging sinds vorig jaar op zoek is naar een nieuwe koers en partner om strategisch mee samen te werken. Het eerste verkennende gesprek is al gevoerd, eind januari is de volgende met mogelijk eind maart een buitengewone ALV om samen met de leden de volgende stap te bepalen. Over een langdurig verandertraject om nieuwe kansen te creëren gesproken. Team VBS Verandering: een noodzakelijk kwaad, kans of combinatie van beide? Wat VBS onder meer voor je deed Het najaar van 2023 organiseerde VBS de volgende online kennissessies Hoe te handelen bij grensoverschrijdend gedrag: do’s en dont’s, Arbeidsvoorwaarden in het po: nieuwe cao po - waar is de ruimte?, Inzicht in beoordeling WIA-aanvraag, Ontslag in het onderwijs, een jaar op weg met de nieuwe vergoedingssystematiek, Versterken en professionaliseren samenspel bestuur en toezicht. Benieuwd naar wat we komend half jaar organiseren? Check www.vbs. nl/agenda. In de maanden oktober, november en december kwamen ook het Directienetwerk, het Netwerk P&O VO, het netwerk P&O PO en Regio Netwerk Noord Nederland onder leiding van Nienke Daniëls van de VBS Helpdesk weer bij elkaar. Deze netwerken zijn interactieve bijeenkomsten waarbij aanwezigen met elkaar en soms een gastspreker in gesprek gaan over onderwerpen die zij zelf naar voren brengen. Het doel is informatie, tips en ervaringen uit te wisselen met collega’s. Wil je als directeur(-bestuurder) in het primair onderwijs of P&O’er in het po of vo meer informatie of ook eens vrijblijvend de voordelen van het netwerk ervaren? Neem dan contact op met de VBS Helpdesk. Voorwoord Tekst Redactie De VBS www.vbs.nl
» 4 VBS - januari 2024 Eenheid van kleine organisaties is een kracht bij verandering Het onderzoek van Poell richt zich vooral op leren op de werkplek, waarbij hij wil begrijpen hoe mensen leren door werkgerelateerde activiteiten. ‘Ik ben momenteel de enige fulltime hoogleraar in Nederland op dit gebied. Ik ben betrokken geweest bij diverse casestudies, zowel in het onderwijs als in andere sectoren.’ Proactief zijn als schoolleider ‘Veranderingsmanagement impliceert de vraag: kunnen we veranderingen die op ons afkomen managen? Dat klinkt nogal reactief. Ik geloof meer in een proactieve benadering. En daar speelt de schoolleiders een cruciale rol in, bijvoorbeeld bij het bepalen van de houding ten opzichte van verandering en het initiëren van nieuwe mogelijkheden. De meerwaarde van proactief zijn ligt in het voorkomen van verrassingen en het zelf kunnen uitoefenen van meer invloed. Kijk, een organisatieverandering is een collectieve activiteit, niet alleen iets van het managementteam. Dat betekent dat je als leidinggevende je voelsprieten gebruikt, dat je weet wat er in en om de school gebeurt. Omdat het een collectieve activiteit is moet je vanaf dag nul participatie stimuleren. Organiseer al vroeg betrokkenheid van je team, zodat veranderingen niet als opgelegd worden ervaren. Participatief leiderschap is hierbij essentieel. Het betrekken van mensen bij verandering zorgt voor meer draagvlak en positieve energie.’ Open en eerlijk vanaf het begin ‘Wat je wilt is dat mensen niet alleen het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen, maar dat ze dat ook daadwerkelijk doen. Geef je je team dat gevoel niet, dan heeft iedereen een vrijbrief om zich tegen de veranderingen te keren. En terecht, om het duidelijk te stellen. Als je wilt dat mensen veranderen moet je alle mensen binnen een organisatie vanaf het begin betrekken. Dat betekent niet dat iedereen in een taskforce of werkgroep moet, het gaat in eerste instantie om informeren en luisteren. Wat betekent jouw werk voor jou? Waar krijg je energie van? Hoe kijk je tegen de veranderingen aan? Hoe zou het er straks volgens jou hier moeten uitzien? Ik weet dat het voor veel leidinggevenden misschien tegenstrijdig klinkt, maar ik benadruk het nog een keer: zorg dat je vanaf het begin voor open en eerlijke communicatie zorgt. Dat draagt bij aan effectieve verandering. Ook als je zelf nog niet weet welke kant het opgaat. Wees daar eerlijk over, stel je kwetsbaar op. Dat wordt gewaardeerd en nodigt uit tot meedenken.’ Grote en kleine besturen ‘Grote besturen hebben als voordeel dat ze een grote bovenlaag hebben, een stafbureau, met heel veel kennis en expertise op allerlei vlakken. Dit zijn mensen die ook de tijd krijgen om beleid en een aanpak te ontwikkelen voor veranderingen. Het grote nadeel is echter dat je Tekst Martijn de Graaff Cartoon Saltooo De maatschappij en ook het onderwijs zijn in beweging. Als schoolorganisatie wil je mee in de ontwikkelingen. Voor kleine schoolbesturen met een beperkte capaciteit en tijd is veranderen vaak geen eenvoudige opgave. Hoogleraar personeelsontwikkeling Rob Poell bespreekt de valkuilen en vooral: de aandachtspunten om verandering goed aan te pakken. Interview
» 5 het nadenken over veranderingen weghaalt bij de mensen die de veranderingen moeten gaan uitvoeren. De essentie is dat mensen van nature niet snel willen veranderen. Ze zijn niet per se tegen verandering, maar wel tegen door anderen opgelegde veranderingen. Mensen veranderen uit zichzelf namelijk al, ze willen zich competent voelen en betekenisvol deel uitmaken van het geheel. Dat is een krachtige factor. Dat betekent dat er zoveel mogelijk eenheid moet zijn van beleid en uitvoering. Juist bij kleine organisatie is dat al de praktijk, en van die kracht moet je juist gebruik maken. In een kleine organisatie weet je veel makkelijker van elkaar waar je mee bezig bent, wat er speelt en hoe mensen over bepaalde zaken denken. Of met welke initiatieven iemand bezig is die de moeite waard zijn om met anderen te delen. In een grote organisatie gebeuren vaak hele mooie dingen, waar bijna niemand in andere geledingen van afweet. In een organisatie heb je gradaties in hoeverre mensen meewerken aan innovatie en ontwikkeling. Je hebt de voorlopers die enthousiast en gedreven zijn nodig, gebruik die energie. Dan is er een groep die wat meer achterover leunt maar wel te mobiliseren is, nodig die uit om mee te denken en te doen. Ga het gesprek met hen aan. Ze hoeven zeker niet allemaal een dragende rol te vervullen. En er is een groep die niet of nauwelijks wil bewegen. Mijn advies is: probeer hen te betrekken maar steek er niet al te veel energie in. Dat is een valkuil bij veranderingen, dat je heel veel tijd gaat steken in een groep die eigenlijk niet wil. Steek die energie liever in de voorlopers en in het mobiliseren van de grote middengroep die wel wat ziet in de verandering. Uiteindelijk gaat een deel van de groep die niet wil vaak toch nog mee bewegen, omdat ze eieren voor hun geld kiezen of alsnog mogelijkheden zien om de verandering tot eigen voordeel in te zetten.’ Voorkom blauwdruk-denken ‘Heb je kennis van verandermanagement nodig als leidinggevende? Dat kan natuurlijk nooit kwaad. Alleen geboren leiders weten van nature al hoe ze met hun medewerkers moeten omgaan. Dus als je bijvoorbeeld de kleuren van De Caluwé kunt gebruiken voor meer inzicht in je eigen leiderschaps- en veranderstijl, prima. Maar hou vooral in de gaten dat zo’n abstract model geen blauwdruk wordt. Blauwdruk-denken is een van de belangrijkste valkuilen bij veranderingstrajecten. Dat je star in je eigen gelijk gaat zitten: zo moet het en niet anders. De essentie zit hem in de toepassing van die kennis en de zorg voor focus, kies een beperkt aantal aandachtsgebieden. En daarbij is die openheid en kwetsbaarheid weer belangrijk. Vraag om feedback van mensen, neem ze mee in je eigen verhaal maar luister ook goed naar dat van hen.’ Verleden en toekomst verbinden ‘Het kijken naar het verleden - naar eerdere verandertrajecten - kan waardevolle lessen opleveren, maar het is belangrijk om deze te verbinden met de toekomstige uitdagingen. Veranderingen vergen vaak veel tijd en de literatuur laat zien dat ze pas na wisseling van een hele generatie echt effectief kunnen zijn. Nieuwe ideeën krijgen vaak meer kans met de komst van jonge nieuwe mensen binnen de organisatie, maar het is evenzeer belangrijk om de waardevolle lessen van oudere generaties niet te negeren. Breng ze dus met elkaar in gesprek en geef daarbij de grove richting aan.’
» 6 VBS - januari 2024 De wet verplicht scholen in het po, vo en so om zorg te dragen voor een veilig schooklimaat. Dit draagt mede bij aan het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag, dat ingrijpende gevolgen kan hebben. We zetten voor je op een rij wat deze verplichtingen inhouden en hoe ze vorm te geven. Ook tips en handvatten hoe je je kunt voorbereiden op een melding en wat de toegevoegde waarde van mediation is. Bevorderen veilig schoolklimaat ter voorkoming grensoverschrijdend gedrag keuzes na een melding. Het biedt helderheid en maakt het mogelijk meldingen sneller op te pakken. #3 Maak een gedragscode Een gedragscode - ook wel integriteitscode genoemd - biedt duidelijkheid over wanneer je gedrag binnen de school als (seksueel) grensoverschrijdend ziet. Hoe groeten we elkaar? Mag een leerkracht aan de groepsapp van de klas deelnemen? Zo ja, hoe sluit hij dan zijn berichten af? Welke termen en handelingen zijn discriminerend? Hoe te handelen bij agressieve of dreigende ouders? Het is cruciaal dat medewerkers een gevoel hebben bij de gedragscode en inzien wat het betekent voor de omgangsvormen op de werkvloer. Praat erover met je team en bepaal zoveel mogelijk de gedragsregels samen. Het zorgt ervoor dat de gedragscode leeft binnen je school. Zeker op dat vlak valt er nog veel te winnen in het onderwijs. Dit moet er minimaal in de code staan: § Hoe met een interne melding van grensoverschrijdend gedrag om te gaan; § Wanneer sprake is van een vermoeden van een misstand; Sociale veiligheid en een open cultuur zijn belangrijke voorwaarden voor een goed werkklimaat en zodoende voor het voorkomen van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag. Volgens de wet en de cao po en vo is het volgende hiervoor minimaal nodig. #1 Stel een schoolveiligheidsplan op Het schoolveiligheidsplan heeft als doel 1. Vastleggen van de visie, waarden en afspraken over de aanpak van sociale veiligheid op school, 2. Geven van richting en houvast aan het handelen van iedereen die bij de school betrokken is en 3. Verantwoording afleggen over inspanningen voor een veilige school naar interne en externe belanghebbenden zoals leerlingen, ouders, leerkrachten en inspectie. Het plan ziet veelal op de thema’s agressie, geweld, discriminatie en seksuele intimidatie en omvat preventieve maatregelen, schoolregels en sancties bij overtreding. #2 Zorg voor een meldingsprotocol In een meldingsprotocol – ook wel klokkenluidersregeling genoemd - leggen organisaties heldere processen vast over hoe de organisatie omgaat met meldingen. Er staat in wat betrokkenen kunnen verwachten, wat ieders rollen en verantwoordelijkheden zijn, en wat de mogelijkheden en gevolgen zijn van verschillende Tekst Anja Bogaard, advocaat-mediator Cascade Advocaten Voor meer informatie, bel of mail met de VBS Helpdesk Ledenservice / Helpdesk
» 7 § Bij wie je het vermoeden van een misstand kunt melden; § Dat werkgever verplicht is de melding vertrouwelijk te behandelen als werknemer dat vraagt; § Dat werknemer de mogelijkheid heeft een adviseur in vertrouwen te raadplegen over een vermoeden van een misstand. #4 Zorg dat je klachtenregeling op orde is Scholen moeten een klachtenregeling hebben en aangesloten zijn bij een klachtencommissie. In de klachtenregeling of -procedure van de school moet staan welke klachtencommissie de klachten behandelt, de wijze waarop deze commissie werkt, de termijn waarbinnen de klacht moet worden ingediend en binnen welke termijn het oordeel wordt meegedeeld. Wetsvoorstel vrij en veilig onderwijs Hoewel het hier nog om een wetsvoorstel gaat, is het goed om te weten dat scholen waarschijnlijk in de toekomst meer moeten doen om onveilige situaties in beeld te krijgen en ervoor te zorgen dat die minder voorkomen. Scholen krijgen dan onder meer de plicht om: § Een vertrouwenspersoon te hebben: minimaal één binnen en één buiten de school; § De veiligheid van hun personeel in beeld te krijgen; § Onveilige situaties die zich bij hen op school voordoen bij te houden in hun administratie; § Ernstige onveilige situaties te melden bij de Inspectie van het Onderwijs; § Aan te sluiten bij een landelijke klachtencommissie; § Hun veiligheidsbeleid jaarlijks te evalueren. Let op: als het wetsvoorstel wordt aangenomen, dan wordt ook de bestaande meld-, overleg- en aangifteplicht bij het vermoeden van seksueel misbruik uitgebreid naar seksuele intimidatie (!) Voorbereiden op melding Hetgeen hiervoor is geschreven, ziet met name op bevorderen van een veilig schoolklimaat en zodoende het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag. Daarnaast moet je als school ook voorbereid zijn op een melding van grensoverschrijdend gedrag. Om een melding goed te kunnen oppakken is kennis en deskundigheid nodig. Scholen – zeker kleine schoolbesturen en eenpitters – hebben die niet altijd in huis. Emoties kunnen het nemen van de juiste stappen ook in de weg staan. Zorg er daarom voor dat je in contact staat met deskundige personen op het gebied van sociale veiligheid (vertrouwenspersoon), juridische aangelegenheden (jurist arbeidsrecht), (crisis)communicatie en mediation, bij wie je na een melding direct terecht kunt met vragen en voor overleg hoe verder. En als iemand dan een melding binnen je school doet en verlangt dat je het als school zelf oppakt (en dus niet alleen meldt bij de vertrouwenspersoon), dan moet je als school zorgvuldig besluiten hoe hiermee om te gaan. Dat kan een zogenaamde beslistafel doen. De beslistafel bestaat in ieder geval uit een beslisser, en het liefst ook uit een deskundige en onafhankelijke deelnemer. Ook deze personen kun je van tevoren al hebben vastgelegd. Tot slot: ga het gesprek aan Bij voorkeur al bij het opstellen van het gedragsprotocol. Dan is er tijd en rust en kun je het er samen over hebben hoe je binnen de school met elkaar wilt omgaan. Zorg dat men conflictvaardig is, men elkaar durft aan te spreken op gedrag. Ook met leerlingen kun je het gesprek voeren, hoe een conflict te beslechten zodat het niet (verder) uit de hand loopt. Is er eenmaal een melding gedaan van bijvoorbeeld discriminatie of agressiviteit, streef er ook dan naar om iedereen rond de tafel te krijgen. Eventueel met een onafhankelijke derde (mediator) erbij. Hier wordt je bij een klachtencommissie – mocht het zover komen – ook om bevraagd. Een mediator heeft geen belang bij de uitkomst, is neutraal en zorgt ervoor dat ieders behoeften en belangen boven tafel komen en in bepaalde situaties ook begrip ontstaat en betrokkenen daardoor zelf tot een oplossing komen waarvoor draagvlak is.
» 8 VBS - januari 2024 Kijkje achter de schoolmuur Ook zo benieuwd hoe andere scholen werken of innoveren? Deze rubriek geeft je inspiratie en ideeën. vertel in de raad wat onze klas wil.’ De fietsenstalling was een van de onderwerpen die de leerlingen zelf aandroegen, vertelt Robine. ‘Onze klas had als laatste gym. Soms stonden onze fietsen helemaal achterin het fietsenhok en dan waren we een half uur bezig de fietsen eruit te halen. Toen hebben we kaartjes opgehangen bij welk hok, welke groep de fietsen kon neerzetten.’ Niet alle leerlingen vonden dat een goed idee. Mara: ‘Ze gingen klagen dat de fietsenstalling te klein was. Maar na een paar weken vonden ze het oké.’ Inmiddels is het uit ouders bestaande klusteam gevraagd om bordjes op te hangen in plaats van de kwetsbare kartonnen kaartjes. Directeur Simone vertelt dat leerlingen soms ook minder goed uitvoerbare voorstellen doen, zoals langere pauzes. ‘Dan leg ik uit dat buitenspelen niet valt onder lesgebonden uren. Nu zijn we om kwart over 2 uit, als je langer pauze wil, moet de school later uit’ zegt Simone. ‘Dat snappen leerlingen. In hun eigen klas leggen ze uit waarom het niet kan.’ Het belangrijkste voordeel van de leerlingenraad is dat er naar ze geluisterd wordt, vinden Robine en Mara. Robine: ‘Wij kijken anders dan de leraren naar de school.’ Simone vindt het daarnaast belangrijk dat leerlingen het democratische proces aan den lijve ondervinden. ‘Bijvoorbeeld dat niet alle leerlingen enthousiast waren over de kaartjes in het fietsenhok. Hoe ga je daarmee om? Dat krijgen ze mee op deze manier.’ De Oecumenische basisschool De Ladder in Maarn (215 leerlingen) vindt het belangrijk dat kinderen zich ontwikkelen tot verantwoordelijke burgers. Dat leren ze door mee te denken over schoolzaken in de leerlingenraad. Het kan gaan over het profiel van een nieuwe leerkracht, het jaarlijkse goede doel, nieuwe leesboeken in de schoolbibliotheek, nieuwe lesmethodes, schoolregels, het schoolplein en alles wat vanuit de klassen naar voren wordt gebracht. Twee leden van afgelopen schooljaar, Mara en Robine (nu groep 8), vertellen hoe de leerlingenraad in de praktijk werkt. ‘Aan het begin van het jaar is er een verkiezing. Je vertelt in je klas waarom je in de leerlingenraad wilt zitten’, zegt Mara. ‘Dan kunnen de leerlingen stemmen. Vanaf groep 5 zitten per klas twee leerlingen in de leerlingenraad.’ Vorig jaar stond onder meer het schoolplein en het verfraaien van het schoolinterieur op de agenda. ‘Buiten hebben we het plein opgeknapt en binnen hebben we echte plantjes neergezet, want het waren allemaal nepplanten. Echte plantjes zijn levendiger.’ Directeur Simone van Delft voegt toe: ‘Het verzorgen van de nieuwe plantjes is door de nieuwe leerlingenraad opgepakt. Daar hebben we een soort rooster voor gemaakt.’ De leerlingenraad vergadert ongeveer om de zes weken. Eerst wordt er gesproken over ideeën uit de klassen, daarna gaan de leerlingen actief aan de slag. ‘Iedere klas heeft een ideeënbus’, zegt Mara. ‘Elke vergadering pak ik de box en Tekst Susan de Boer www.deladder.nl Als je er last van hebt dat je steeds te laat komt bij gym omdat je je fiets niet snel kunt pakken, kun je dat probleem in de leerlingenraad bespreken. En dan komt er een oplossing. Tenminste, als je op basisschool De Ladder zit. Want op deze school denken leerlingen mee over de gang van zaken op school. Tegelijk leren ze hoe een democratisch proces werkt. Een leerlingenraad is een democratisch orgaan Mara, Robine en Simone van Delft
» 9 Investeren in de schoolleiding Column Tekst Peggy van Holst Pellekaan, directeur PO bij Schoolvereniging De Nijepoort in Groenekan www.nijepoort.nl D rie jaar geleden zette ik een nieuwe stap in het basisonderwijs. Ik werd directeur van Schoolvereniging De Nijepoort, een kleinschalige, moderne eenpitter in Groenekan. Best bijzonder dat ik, na een zorgvuldige (en dure!) procedure, werd geselecteerd, want ik was al 63 toen ik aan dit nieuwe avontuur begon. Ik voelde me al snel verbonden met deze heerlijke school met betrokken ouders en een gouden team. Een mooie plek om mijn loopbaan in het onderwijs te beëindigen. Toch begon ik in mijn tweede jaar op De Nijepoort al na te denken over mijn opvolging. Hoe vind je in tijden van grote tekorten een goede schoolleider, en hoe voorkomen we dat er na een paar jaar alweer een breuklijn is in de leiding en de ontwikkeling van de school? Waar vinden wij een nieuw talent? De zoektocht startte dicht bij huis door het ontwikkelen van een intern traject: ‘kweekvijver directeur in opleiding’. Scholing en opbouw in praktijkervaring zijn de twee belangrijkste elementen van dit traject. De eenhoofdige leiding is tijdelijk uitgebreid met een adjunct-directeur, die wordt opgeleid tot schoolleider. Interne kandidaten kregen de gelegenheid om, voordat zij solliciteerden, een dag mee te lopen met een directeur op een andere eenpitter, en een oriënterend gesprek te voeren met een ervaren eenpitter directeur. De inhoud van het traject, vanaf het aanmelden voor de kweekvijver tot de uiteindelijke benoeming als directeur, hebben we helder beschreven, zodat voor iedereen duidelijk was hoe we te werk gaan. Halfjaarlijkse monitoring van het traject, door de directeur en het bestuurslid P&O, en stapsgewijze uitbreiding van taken zijn daarin ook opgenomen. Het bestuur heeft de mogelijkheid open gehouden om aan het eind van het traject een open procedure te starten, waar de adjunct aan kan deelnemen. Het was spannend om dit traject uit te zetten. Wat als er veel kandidaten zijn? Is er dan afbreukrisico? Verlies je misschien goede leerkrachten hierdoor? Wie niet waagt, die niet wint is ook nu een wijs spreekwoord gebleken. Er was bij ons maar één kandidaat, die uitermate geschikt bleek te zijn. We zijn inmiddels anderhalf jaar verder. De tijdelijke adjunct, Robbert Kapitein, heeft zich ontwikkeld tot volwaardig schoolleider en is klaar om het stokje over te nemen. Ik heb een stap achteruit gezet en niet alleen leeftijdsverlof opgenomen, maar ook deeltijdontslag, waardoor we echt schuivende panelen zijn. Het draagvlak voor onze aanstormende nieuwe directeur is inmiddels zo groot dat het bestuur heeft besloten om af te zien van een openbare procedure en deze te vervangen door een ontwikkelassessment. De MR heeft hiermee ingestemd, waardoor de weg vrij is om Robbert, als ik met pensioen ga, te benoemen als directeur. Binnen afzienbare tijd laat ik de school met een gerust hart in goede handen achter. De warme overdracht en de doorgaande lijn zijn gewaarborgd. Dat verdient iedere school. De energie die wij in dit kweekvijvertraject hebben gestopt betaalt zich dubbel en dwars uit … pay it forward! intern opleiden op een eenpitter Robbert Kapitein en Peggy van Holst Pellekaan
» 10 VBS - januari 2024 Ervaringen Vrijeschool Almere traject strategische personeelsplanning op allerlei manieren mensen aan ons te verbinden. Onderwijsassistenten en leraarondersteuners groeien bijvoorbeeld door en we werken ook met zij-instromers. En dan zijn er allerlei begeleidingstrajecten binnen de school om mensen op te leiden. Mensen die bij ons binnenkomen, zijn vaak niet “af”. We willen dat ze zich met hun hart verbinden aan ons type onderwijs, dus dat ze echt het leven willen voorleven aan de kinderen.’ En als u vooruitkijkt? ‘We zien dat er veel vraag is naar ons type onderwijs. Dat bleek ook uit een marktonderzoek in Oosterwold. De gemeente Almere bouwt daar nu een nieuwe school voor ons, die moet toegroeien naar 440 kinderen. Terwijl wij op onze twee andere locaties ook groeien. Dus wij groeien enorm in tijden van een lerarentekort. Dat maakt het voor ons urgent om te kijken hoe we dit gaan aanpakken. En om ons af te vragen wat voor mensen we zoeken.’ Wat was het doel van het traject? ‘We wilden weten: maken we de komende jaren überhaupt kans op de krappe personeelsmarkt? Soms zet je een vacature uit en dan denk je na een tijdje: komt er nog wat? En hoe borg je dan de kwaliteit? We willen niet reactief besluiten nemen, maar planmatig te werk gaan. Hoe geef je vanuit kwaliteit je personeelsplanning vorm, en niet vanuit schaarste?’ Wat hield het traject concreet in? ‘We gingen met z’n tweeën: de bestuurder en ik. We hebben drie live bijeenkomsten gehad: twee hier op school en eentje bij ObT, Tekst Helga van Kooten www.vrijeschool-almere.nl Marjanne van der Stok, directeur van de Vrijeschool Almere, volgde samen met de bestuurder van de school een traject van het participatiefonds (VfPf) over strategische personeelsplanning. ‘We wilden weten: maken we de komende jaren überhaupt kans op de krappe personeelsmarkt?’ Jullie hebben als school een traject over strategische personeelsplanning gevolgd bij het participatiefonds (VfPf). Waarom? ‘We hadden in het najaar op een congres een presentatie van het fonds gezien. Ik dacht: oké, dát is een tof traject, en het sloot ook nog naadloos aan bij de zorgen die bij ons leefden. Zodoende zijn wij erin gestapt.’ Hoe zit het nú qua personeel bij jullie? Bij ons is alles bemenst, maar niet alles met de juiste papieren. En is er een zieke, dan lukt het ook nog om die te vervangen. Maar het wordt wel krapper, we hebben steeds minder keus. Er is een Vrijeschool Pabo, in Leiden, maar er komen steeds meer vrije scholen, terwijl er landelijk steeds minder studenten van de pabo komen.’ Hoe gaan jullie daarmee om? ‘Wij moeten buiten de gebaande paden gaan, we zijn creatiever geworden in het zoeken naar mensen voor de klas. We proberen Interview ‘Heel praktisch: je kunt nu in een paar clicks aangeven dat je interesse hebt’
» 11 ons accountantskantoor. De rest van het traject hebben we online gedaan. En tussendoor hadden we huiswerk. In totaal hadden wij een stuk of acht bijeenkomsten. Ik wilde de diepte in en uitzoeken wat voor een vrije school goed zou werken en met welke omgevingsfactoren we te maken hadden. Maar met vier of vijf bijeenkomsten zou je het ook kunnen redden.’ Kun je een voorbeeld geven van een concrete actie na het traject? ‘We hebben een analyse gemaakt van ons huidige personeelsbestand. Daaruit bleek onder meer dat heel veel leerkrachten bij ons drie dagen werken. Daar zit dus groeipotentieel. We moeten ze in elk geval vrágen of ze met één dag zouden willen uitbreiden. Daarnaast hebben we de vacatureteksten aangepast. Als je een lijst met criteria opstelt, krijg je nu natuurlijk niemand meer binnen. Dus wij hebben een nieuwe tekst opgesteld, waarin we niet meer communiceren wat je allemaal moet meebrengen, maar waarin wij uitleggen wie wij zijn en de vraag stellen: pas jij bij ons? We kijken of we een match hebben qua kerncompetenties en of iemand op dat punt leerbaar is. En als iemand dan interesse heeft, kan die een dagje meelopen. En als een collega nieuw is in het onderwijs, krijgt die drie jaar begeleiding en een scholing. We willen een warm bad zijn voor nieuwe collega’s. En heel praktisch: we hebben de mogelijkheid ingebouwd om in een paar clicks aan te geven dat je interesse hebt, met van die reactiebuttons. Dat maakt het simpel om te reageren. En dat hebben we gemerkt. We krijgen nu veel meer reacties als we een vacature uitzetten.’ Heeft u tips voor eenpitters en kleine schoolbesturen die dit traject overwegen? ‘Ik denk dat het fijn is in het najaar te beginnen. Dan heb je er al wat aan in het volgende schooljaar. En houd er rekening mee dat het tijd kost en werk oplevert, al is dat wel echt de moeite waard. Het is gewoon fijn dat iemand vanbuiten jouw organisatie met jouw personeelsplanning meekijkt. Dat voelt als steun, als een cadeautje. Schoolleider is ook maar gewoon een eenzaam beroep, je zit wel een beetje in je eigen bubbel. Externen laten je weer met een frisse blik naar je eigen school kijken. Ik werd er echt enthousiast van.’ ‘We krijgen nu veel meer reacties als we een vacature uitzetten’ Vrijeschool Almere Onder de Vrijeschool Almere vallen twee scholen op drie locaties: twee in de Muziekwijk en één in de nieuwe wijk Oosterwold. Het schoolgebouw in Oosterwold wordt momenteel gebouwd. De school is afgelopen augustus al wel – op een tijdelijke locatie – van start gegaan. De twee scholen tellen op dit moment in totaal 520 leerlingen en er werken ruim veertig leerkrachten. Marjanne van der Stok (45) is directeur van allebei de scholen. Marjanne van der Stok
» 12 VBS - januari 2024 Verbinding Rector Harm Lelieveld over leidinggeven in onrustige tijden Wat deed je voor je rector werd bij het Grotius College? Ik zit nu 23 jaar onderwijs. Ik begon als docent biologie en ik nam steeds meer managementtaken op me. De school waar ik werkte, het gymnasium Novum in Voorburg, valt net als deze school onder de stichting Scholengroep Spinoza. Nadat er een rectorswisseling was geweest in Voorburg merkte ik steeds meer dat ik zelf aan het roer wilde staan. Ik ben toen in Dordrecht aan de slag gegaan, als interim-conrector op het Johan de Witt gymnasium, met als opdracht het management te reorganiseren. Dat is gelukt, het werkt, de reorganisatie heeft goed uitgepakt. Na ruim een jaar werd ik geattendeerd op de vacante rectorsfunctie bij het Grotius College en heb ik gesolliciteerd. Hoe bevalt het? Het Grotius College past bij mij. De sfeer is goed. Het team verwelkomde me, de docenten en de ondersteuners vinden het fijn dat er weer oog voor ze is. Er is in het verleden hard op de inhoud gestuurd. Nu is er weer ruimte om aandacht te hebben voor de individuele teamleden en ze deelgenoot te maken van de schoolontwikkeling. Daarnaast willen we een gezamenlijke visie creëren, afbakenen waar we voor willen gaan. Het is prettig om al bekend te zijn met de organisatie van Scholengroep Spinoza, ik kan me echt richten op het besturen van de school. Hoe doe je dat, de individuele teamleden de ruimte geven en een gemeenschappelijke visie creëren? We hebben in samenspraak met de medezeggenschapsraad een stuk geschreven over medewerkersdialogen. Met elkaar hebben we een traject opgesteld en de drie afdelingsleiders, de conrector en ik voeren die dialogen met de docenten en de ondersteunende medewerkers. Als school kiezen we voor versterking van differentiatie in het onderwijs. We hebben dakpanklassen in de onderbouw, we willen dat leerlingen naar het juiste niveau doorstromen. Hoe bereiden we leerlingen voor op het vervolg? Welke acties zie je dan in de les? We organiseren studiedagen die in het teken staan van deze ontwikkeling. Dat gaat over hoe we het organiseren, maar ook over thema’s als een betere begeleiding bij het maken van een profielwerkstuk. We organiseren een soort denktanks voor die onderwerpen en iedere Tekst Susan de Boer www.grotiuscollege.nl Harm Lelieveld (45) is sinds dit voorjaar rector bij het Grotius College in Delft. Deze kleinschalige school voor mavo, havo en vwo trekt leerlingen uit Delft en de regio. Hoe houdt deze nieuwe rector zijn team enthousiast en de schoolontwikkeling gaande in deze onrustige tijden? ‘Onderwijsondersteunende processen hebben ook aandacht nodig’
» 13 docent maakt deel uit van zo’n denktank. In de onderwijsontwikkeling spelen de afdelingsleiders een grote rol. Maar we organiseren ook schoolbrede studiedagen, waarbij we ook het onderwijsondersteunend personeel betrekken. We willen een team worden met zijn allen. Wat houd jou vooral bezig? Het ondersteunend personeel. We willen de ondersteuning zo regelen dat het een goed geoliede machine is, want dat draagt bij aan een goed lopende organisatie. Hoe kunnen we de ondersteunende processen beter laten verlopen, wie moet schakelen met wie? Soms voelt iemand zich zodanig eigenaar, van het rooster bijvoorbeeld, of van de cijferadministratie, dat hij of zij erboven op gaat zitten. Maar je komt verder met een oplossing als je je zorgen durft te delen. Hoe voorkomen we dat er een paar mensen zijn die alle gaatjes dichtlopen? Op een van de studiedagen zijn we ingegaan op die een beetje introverte cultuur, waarin mensen niet het achterste van hun tong laten zien. In gesprekken die ik en de conrector voeren met de ondersteunende medewerkers komen soms indringende verhalen los, bijvoorbeeld over vroeger of iets persoonlijks. Dan moet ik wel zorgen dat ik rolvast blijf. Kun je goed vasthouden aan de focus op schoolontwikkeling, als er zoveel gebeurt in de wereld? Onze leerlingen komen uit diverse culturen. Hoe kun je ervoor zorgen dat de spanning in de wereld de sfeer op school niet teveel beïnvloedt? Iedereen, iedere groep, moet zich welkom voelen op onze school en we willen dat er ruimte is voor verschillende gevoelens. Ik was drie dagen niet op school, en toen kreeg ik een foto toegestuurd van een klaslokaal met ‘Free Palestine’ op het bord. Ik heb geappt dat we dat niet willen en direct een lespakketje doorgestuurd, maar we moeten hier natuurlijk over praten. De komende vergadering staat het op de agenda. Het lastige aan een kleine school als de onze is dat er veel zaken geregeld moeten worden door weinig mensen. Dat is altijd zo geweest. Maar zeker als er meer aan de hand is, heb je relatief weinig mensen om alles te behappen. We zijn er nu met het hele managementteam mee bezig. Het houdt de gemoederen sterk bezig, maar we willen niet uit het oog verliezen welke doelen we zelf stellen. Daar moeten we ook tijd voor inruimen. Eerlijk gezegd: het lukt niet altijd. Het is een lastig moment om eigen plannen te hebben. Welke mogelijkheden zie je, en welke uitdagingen? We hebben groeiambitie, en dat kan ook in Delft, er is een toename van het aantal leerlingen in onze regio. We willen het onderwijs nog aantrekkelijker maken, meer inclusief ook, in de breedste zin van het woord. Er stromen bijvoorbeeld ook leerlingen van de Internationale Schakelklas op onze school in. Voor leerlingen met een beperking zijn soms aanpassingen nodig, leerlingen met dyslexie bijvoorbeeld. En er is ook een trajectklas voor leerlingen voor wie teveel prikkels problematisch is. Binnen Spinoza hebben we een directeurenoverleg, daarin kan ik goed sparren met collega’s over tal van onderwerpen. Je draagt eraan bij en je profiteert ervan. Het is een fijne groep collega’s. Harm Lelieveld
» 14 VBS - januari 2024 ‘Inzicht in jezelf en de relatie met de ander draagt bij aan professionele cultuur in school’ Stroo startte in 2010 als leerkracht op CBS Coolsma. Hij mocht meteen meedenken over een nieuwe pedagogische lijn van de school. Het werd ‘The leader in me’. Deze theorie van Stephen Covey gaat uit van zeven eigenschappen van effectief leiderschap, die zijn vertaald naar zeven gewoontes die leerlingen houvast geven bij het ontwikkelen en versterken van hun persoonlijk leiderschap. Geen taken maar verantwoordelijkheden Kinderen keuzes leren maken in wat ze doen. Keuzes die goed zijn voor jezelf maar ook voor de ander en de wereld. Om zo bij te dragen aan hun ontwikkeling. Daar geloof ik in’, start Stroo enthousiast. De nieuwe pedagogische lijn pakten we destijds op door kinderen bekend te maken met woorden als synergie en proactief. ‘Maar dit pakte niet uit zoals we wilden. Het werd meer tegeltjeswijsheid. We besloten om het te gaan voorleven (‘modellen’) met het team. Hebben we iets te vieren of neemt een leerling afscheid, dan leggen we het eerst aan de leerlingen voor: wat zouden jullie doen? Daarnaast kregen onze leerlingen verantwoordelijkheden in plaats van taken. Zo zijn er iedere dag twee leerlingen verantwoordelijkheid voor het vegen van de klas. Hoe ze het doen en wanneer, dat moeten ze zelf weten. Kunnen ze niet, dan is dat geen probleem. Zij zijn verantwoordelijk voor de vervanging. Het maakt dat ze zich meer betrokken voelen.’ Rupsje nooitgenoeg ‘Vier jaar geleden zijn we ook gestart met Leskracht, ofwel thematisch onderwijs in samenhang. Samen met het gedachtegoed achter de zeven gewoonten heeft dit geleid tot een rijk en tegelijk vol programma. Onze leerlingen gaan regelmatig op pad, verzorgen optredens en presentaties binnen de school, onderhouden contact met mensen en organisaties buiten de school, mogen meeschrijven aan hun rapport, zijn aanwezig bij de oudergesprekken en worden betrokken bij keuzes die de school maakt. Denk aan hoe de pauze in te vullen. Al heeft het geresulteerd in de groei van persoonlijk leiderschap en een onderzoekende leerhouding bij de leerlingen, het zorgt ook voor veel reuring in de school.’ Toen Stroo in 2021 werd benoemd tot directeur was na twee jaar dan ook een van zijn gedachten: er moet meer rust binnen de school komen. Voor de leerkrachten én de leerlingen. ‘In overleg met het team willen we terug naar de kern, naar waar we goed in zijn en moeten blijven. Neem burgerschap. In plaats van meteen Tekst Steffie Bom www.cbscoolsma.nl Directeur van CBS Coolsma Jefke Stroo is zich heel erg bewust van zijn eigen energie. ‘Het activeert en enthousiasmeert, al kunnen introverte mensen er nog meer van in hun schulp kruipen. Terwijl ik als leidinggevende juist bereikbaar wil zijn.’ Een openhartig gesprek over zijn eigen ontwikkeling als directeur, die van de school en het team. Verbinding
» 15 een nieuwe methode hiervoor aan te schaffen, hebben we in kaart gebracht wat we al deden op dit vlak. Dat was al heel veel. De gaten die er nog waren, hebben we binnen het thematisch werken kunnen opvullen. Er is dus geen nieuwe methode, die extra tijd en aandacht had gevergd, gekomen.’ Als ander voorbeeld noemt hij een aanvraag van een externe partij voor een kerstconcert op school. ‘Hartstikke leuk en voorheen hadden we het gewoon ergens in de drukke agenda erbij geplaatst. Nu kijken we heel bewust naar die agenda: is er ruimte en zo ja, wat vinden de leerlingen?.’ Tot slot wijst hij er nog op dat afspraken, werkbeschrijvingen en notulen tegenwoordig op één A4 moeten passen. Het liefst inclusief tips en actiepunten erbij. Dat iedereen snel tot de kern kan komen.’ Gedragstypes Volgens Stroo draagt inzicht in jezelf en de relatie met de ander bij aan een professionele cultuur. Daarvoor werkt de school met de zeven gewoonten van Covey maar ook met de negen enneagram-gedragstypes.’ Het enneagram is een persoonlijkheidsmodel dat zich met bewust of onbewust gedrag bezighoudt. Het beoogt inzicht te geven in het eigen karakter en de relatie met anderen. Ieder type heeft een andere drijfveer van waaruit in veel omstandigheden wordt gehandeld of gedacht. De een is niet beter dan de ander, elk type heeft eigenschappen die doeltreffend kunnen zijn. ‘Iedere medewerker binnen CBS Coolsma heeft een type-interview gehad om het enneagramtype te kunnen ‘bepalen’. Het enneagram gebruiken we niet om je in een hokje te stoppen, maar om je juist meer inzicht te geven in je eigen (onbewuste) gedrag. Ook kun je er rekening mee houden bij het samenstellen van nieuwe projectgroepen. Zetten we vijf energieke types zoals mijzelf in een groep, dan wordt het project waarschijnlijk te groot en wellicht niet geheel doordacht. Het is goed om dan ook meer rationele mensen aan de groep toe te voegen. Binnenkort hebben we een herhalingscursus over het enneagram en ook is er een commissie die het eens per kwartaal nog eens onder de aandacht brengt, zodat het blijft leven.’ Persoonlijke uitdagingen Stroo is naar eigen zeggen gepokt en gemazeld als het om het enneagram gaat. ‘Ik weet dat ik een hoog energiegehalte heb en lang van stof kan zijn. Zeker als het onderwerpen betreft die mij raken of interesseren. Zo is whisky een hobby van mij. Vraag me er naar en je bent zo een half uur verder. Leuk voor mij, maar niet altijd voor de persoon die tegenover me zit.’ Korter van stof zijn is dan ook een aandachtspunt voor hem. ‘Tijdens vergaderingen loop ik anders het risico dat de wat meer introverte types achterover gaan leunen, terwijl ik er juist naar streef dat iedereen gehoord en gezien wordt binnen het team. En tijdens functioneringsgesprekken kan het ‘eromheen blijven draaien’ ook averechts uitpakken. Ons fijne team staat met elkaar in verbinding. Dus de basis voor doelgericht feedback geven in plaats van uitwijden, zou in principe moeten volstaan. Het komt ook krachtiger over.’ Jefke Stroo
I n de dynamische wereld van het onderwijs, waar vernieuwing inmiddels een continuüm lijkt, sta ik als schoolleider bij stichting SNOW in Helmond vaak voor intrigerende uitdagingen. Deze rol, die ik eerder ook vervuld heb in het voortgezet onderwijs, brengt mij in contact met de essentie van verandering: is het een noodzakelijk kwaad, een kans, of een combinatie van beide? De paradox van verandering als constante, een gedachte die teruggaat tot de Griekse filosoof Heraclitus, heeft mij altijd gefascineerd. In mijn ervaringen als directeur-bestuurder heb ik gezien dat effectieve verandering meer is dan slechts de introductie van nieuwe ideeën. Het vereist een diepgaande benadering en toewijding aan langdurige leerprocessen. Voor mij is het cruciaal om hierin een balans te vinden tussen het integreren van nieuwe elementen en het behouden van beproefde methodes. Deze aanpak houdt de verbetering behapbaar en overzichtelijk en is ‘vriendelijker’ voor mijn collega’s. Verandering en hopelijk ook verbetering gaat niet alleen om het toevoegen van nieuwe elementen, maar ook om het verstandig weglaten van het overbodige. De valkuil in onderwijsontwikkeling is het voortdurend toevoegen zonder te weg te laten: ‘Niet iets erbij zonder eerst iets eraf” is hierbij mijn credo. Bij SNOW leggen we niet alleen de focus op een beperkt aantal onderwerpen en duiken daar diepgaand in, we bepalen ook wat we (voorlopig) niet meer gaan doen. Wat mij in dit proces altijd opvalt, is de behoefte bij sommige collega’s om te veel en te snel te willen veranderen. Het gevaar van een oppervlakkige benadering ligt op de loer. Ik ben dan ook geen grote voorstander van incidentele scholing, maar meer van collectieve teamtrajecten, waarbij we gedurende een langere periode van en met elkaar leren. Een aspect dat volgens mij vaak over het hoofd wordt gezien bij onderwijsveranderingen, is de meerwaarde van onderwijswetenschappelijk literatuur. Tegenwoordig is de noodzaak om zelf onderzoek uit te voeren helemaal niet nodig: inmiddels zijn de nieuwste wetenschappelijke inzichten voor iedereen beschikbaar. Bij SNOW duiken leerteams in wetenschappelijke artikelen op zoek naar mogelijke oplossingen c.q. verbeteringen om deze vervolgens gezamenlijk te bespreken en uit te werken. Deze manier van ‘evidence informed’ werken is ook een krachtige methode voor teamontwikkeling en collectief leren. Om veranderingen te borgen en om duurzaam te verbeteren, besteden we veel aandacht aan evaluatie. We kijken naar hoe de nieuwe methoden en benaderingen presteren in de praktijk, wat ons helpt om te bepalen of ze onze onderwijsdoelen ondersteunen. Dit stelt ons in staat om weloverwogen beslissingen te nemen en ervoor te zorgen dat onze onderwijspraktijken relevant, effectief en toekomstbestendig blijven. De rol van een schoolleider hierbij is dus zeker niet te onderschatten. Het vraagt om een visionaire aanpak, waarbij je openstaat voor nieuwe ideeën, terwijl je ook de bewezen methodes waardeert. Daarnaast is het een balanceren tussen traditie en innovatie, waarbij het belangrijk is om altijd het welzijn en de ontwikkeling van zowel leerlingen als docenten voor ogen te houden. Een verantwoordelijke maar ook hele mooie taak, waarbij ik probeer een constante factor te zijn in tijden van roep om verandering. ‘Als schoolleider probeer ik een constante factor te zijn in tijden van roep om verandering’ Column Tekst Mischa Berlijn, directeur-bestuurder bij stichting SNOW in Helmond www.kcwilhelmina.nl Mischa Berlijn
» 17 Nieuws VBS en andere profielorganisaties pleiten voor pedagogisch perspectief In de in december verstuurde brief aan de nieuwe Tweede Kamerleden is gepleit om het pedagogisch perspectief als basis voor het onderwijsbeleid te nemen. ‘Het vertrekpunt van het onderwijs ligt in de menswording van de leerling. Dit vraagt om een betere balans tussen persoonsvorming, kwalificatie en socialisatie dan nu het geval is. Het vraagt ook om vertrouwen en ruimte voor professionals in het onderwijs. Niet primair om leerlingen de gewenste opbrengsten te laten produceren, maar om leerlingen te bieden wat zij in hun context en met het oog op hun brede ontwikkeling nodig hebben. Onderwijsbeleid, zowel van de overheid als van scholen en hun besturen dient gericht te zijn op het faciliteren van leraren om hun werk op deze manier uit te kunnen voeren.’ Lees hier de hele brief. Nieuws Extra aandacht voor rouw en overgang in de nieuwe cao primair onderwijs Sociale partners erkennen dat er verschillende momenten in een leven zijn waarop de inzetbaarheid van werknemers extra aandacht vraagt. Rouw en overgang vallen hieronder. Het kwam aan bod tijdens het P&O Netwerk van VBS in december. ‘Werknemer en leidinggevende moeten dit onderwerp natuurlijk samen bespreken, maar van beide kanten kan het moeilijk zijn om dat gesprek op een goede manier te voeren. Idealiter maken werkgevers maatwerkafspraken, zoals coaching of het (tijdelijk) hebben van een ander werkritme. Wat ook erg belangrijk is om als leidinggevende kennis te hebben over het onderwerp, of dat nu rouw of de overgang is. Het CNV heeft een handreiking voor zowel rouw als de overgang opgesteld. Deze handreikingen vind je hier. In een wereld die in snel tempo verandert, veranderen ook de daaraan gekoppelde risicoprofielen. Bij VBS-partner Raetsheren - een onafhankelijke registermakelaar in assurantiën - worden onderwijsinstellingen hierop voorbereid, zodat zij de rust en ruimte krijgen om risicobewust en zelfverzekerd te handelen. Zo helpt Raetsheren hun klanten om ambities waar te maken en hun kansen optimaal te benutten. Hiervoor beschikt Raetsheren over een gespecialiseerde Onderwijsdesk waar specialisten zich uitsluitend met risico’s, verzekeringen en schades van onderwijsinstellingen bezighouden. Hier kunt u terecht met al uw vragen over bijvoorbeeld de polisdekking, de schadebehandeling en risicoanalyses. Van alle assurantiemakelaars in Nederland adviseert en verzekert Raetsheren de meeste onderwijsinstellingen, zowel in het primair als voortgezet onderwijs. Als marktleider in het onderwijssegment biedt dit klanten een aantal voordelen, zoals: • Meer Inkoopkracht door een groot volume; • Verzekeringsvoorwaarden die volledig zijn toegespitst op het po en vo; • Een tariefstelling die is gebaseerd op het leerlingenaantal; • Het aanbieden van digitale verzekeringspolissen en online informatievoorziening voor polissen, schadedossiers en verzekeringsvoorwaarden waardoor de papierstroom tot een minimum beperkt blijft. Als lid van de VBS kun je bij Raetsheren terecht voor dienstverlening, advisering en verzekeringsoplossingen die zijn ontwikkeld voor de dagelijkse risico’s waarmee jouw school wordt geconfronteerd. Ze komen graag met je in gesprek Meer weten? Zie www.vbsverzekerd.nl of neem contact op via 072 711 34 55 of info@vbsverzekerd.nl Raetsheren: Uw partner voor risico’s, verzekeringen en schades in het onderwijs Volg jij VBS al op LinkedIn? Een makkelijke manier om op de hoogte te blijven van het laatste nieuws en wat we voor jou organiseren. Klik op hier om ons te volgen.
» 18 VBS - januari 2024 VBS krijgt regelmatig vragen van bestuurders en toezichthouders: ‘Doen we het goed?’ Op papier is de werking van bestuur en toezicht goed omschreven, maar de praktijk is weerbarstiger. Reden genoeg om uiteen te zetten wat toezicht houden onderscheidt van besturen, hoe je de scheiding tussen bestuur en toezicht kunt realiseren en tot slot, hoe de verschillende rollen in te vullen. Belangrijkste voorwaarden voor goed bestuur en toezicht Naast het bestuur en de toezichthouder heb je ook nog de dagelijkse leiding, denk aan de schoolleider of de directeur. Die is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het beleid, realiseren van het onderwijs en de aansturing van het personeel. Bestuursmodellen Bovenstaande rollen kun je op verschillende manieren binnen de school inrichten. Hoe, dat is mede afhankelijk van de grootte van de school. Zo is het voor een grote school doorgaans makkelijker om (onafhankelijke) toezichthouders te kunnen werven dan een kleine school, zeker als het om iemand met speciale kennis over bijvoorbeeld HR of financiën gaat. Daarnaast kan een school specifieke voorkeuren hebben, bijvoorbeeld de wens om ouders bij het besturen en/of toezichthouden te betrekken. Dit zijn de meest voorkomende bestuursmodellen. Two-tier model, vaak gebruikt bij grotere schoolorganisaties Het bestuur en toezicht worden in twee aparte organen georganiseerd (organieke scheiding). In de praktijk gaat het vaak om een raad van toezicht met daarnaast het college van bestuur, bestaande uit (een of meer) bestuurders die eindverantwoordelijk zijn voor de organisatie. De meer uitvoerende taken liggen bij de schoolleider dan wel directeur. Op deze manier wil men voorkomen dat er te veel taken en bevoegdheden bij een of enkele personen komt. One-tier model, vaak gebruikt bij eenpitters c.q. kleine schoolbesturen Bij een one-tier model maakt de toezichthouder deel uit van het bestuur. Ofwel, er is sprake van een uitvoerend bestuur(der) en een toezichthoudend deel van het bestuur (functionele scheiding). Het kan op diverse manieren vorm Voordat we dieper ingaan op de relatie tussen het bestuur en de toezichthouder, eerst meer over wat nu precies tot ieders taken en verantwoordelijkheden behoort. Taken en verantwoordelijkheden Het bestuur is volgens de wet eindverantwoordelijk voor de hele schoolorganisatie. Het bestuur moet richting geven aan de school, beleid vaststellen, besluiten nemen, de dagelijkse leiding aansturen, invulling geven aan goed werkgeverschap, de school vertegenwoordigen en verantwoording afleggen. De belangrijkste taak van de toezichthouder is toezien of het bestuur op een goede manier invulling geeft aan deze verantwoordelijkheden, waarbij geldt dat de toezichthouder niet aan het stuur zit. Is er een visie en strategie? Realiseert het bestuur deze ook? Is de basiskwaliteit op orde? Gaat het bestuur op de juiste wijze om met belanghebbenden, zoals ouders en personeel? Dergelijke toezichthoudende vragen omvatten een element van controle, al benadrukken we dat toezichthouden meer is dan lijstjes afvinken. Als toezichthouder is sparren met het bestuur en directeur en waar het kan adviseren, net zo belangrijk. Tekst Nienke Daniëls, VBS Helpdesk VBS helpdesk@vbs.nl Verbinding
vbs.nlRkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=