57 56 Stel bijvoorbeeld dat er een OTS wordt uitgesproken waarbij de meningen ongeveer als volgt waren: de vader wilde een OTS, de Raad vond een OTS nodig en de rechter sprak de OTS uit; de moeder wilde geen OTS en het lokale team was tegen een OTS. De argumenten vóór waren: er is een vorm van hulp met gezag nodig om de kinderen te beschermen tegen de gevolgen van de strijd tussen de ouders en om het contact van de kinderen met de vader te behouden. De argumenten tegen waren: de moeder ervaart de OTS als diskwalificatie van haar als opvoeder en ziet het als de zoveelste keer dat haar ex-man erin slaagt om controle over haar leven te krijgen. Het risico bestaat dat de OTS escalerend zal werken en dat de gezinsvoogd onderdeel wordt van de strijd. Het is niet interessant wie er gelijk had – in dergelijke gevallen heeft iedere beroepskracht soms gelijk, soms ongelijk en meestal iets daar tussenin. Wel is het interessant om achteraf te onderzoeken of een beslissing (in dit geval een maatregel) heeft geleid tot de verwachte resultaten. En welke specifieke factoren hebben meegespeeld waardoor het wel, niet of gedeeltelijk is geslaagd. Voor het omgaan met meningsverschillen geven we hieronder nog enkele inzichten uit de samenwerking in Bescherming in beweging: Iedere beroepskracht mag (en soms: moet) staan voor haar eigen visie, interpretatie en opvatting, maar iedereen moet ook oog hebben voor het adagium van Eileen Munro: de belangrijkste factor om fouten in de kinderbescherming te voorkómen is dat je je realiseert dat je het mis kunt hebben14! Consensus is wel het streven, maar niet de absolute norm. Tegenspraak is nuttig en nodig en kan leiden tot betere beslis14 “The single most important factor in minimising errors is to admit that you may be wrong.” Munro, E. (2008). Effective child Protection (2nd edition). London: Sage. Pag. 125. singen. Te snelle consensus kan leiden tot ‘groepsdenken’. Respect voor de visie van de ander moet hoger staan dan de afkeer van een gekozen beslissing in een casus. Samen kunnen we leren van successen, maar ook van zaken waar we verschillend over blijven denken. Dit leren moet worden gescheiden van actuele discussies en mag niet belast worden met pogingen om elkaar (alsnog) te overtuigen. In een leerbijeenkomst kan consensus ontstaan, of niet. Een leerbijeenkomst is een geschikte vorm wanneer de deelnemers zoekend zijn, maar werkt niet of alleen met specifieke voorbereiding en begeleiding wanneer de standpunten gepolariseerd zijn en vastliggen. De leidinggevenden van de betrokken instanties hebben de taak om ervoor te zorgen dat verschil van mening in een casus niet leidt tot stagnatie in de samenwerking. De leidinggevenden zijn geen super-professionals en hun taak is niet om bovenlangs alsnog tot consensus te komen. Hun taak is de medewerkers te helpen om te gaan met het feit dat in sommige gevallen geen consensus bereikt kan worden. Lukt het bereiken van consensus incidenteel niet, dan is dat geen structureel probleem in de samenwerking. Lukt het voortdurend niet, dan moeten de leiders van de organisaties actie ondernemen om te gaan praten over de visie van waaruit gedacht en gewerkt wordt. 2.5 Als één van ons een probleem heeft, hebben we allemaal een probleem Eén van de manieren om de samenwerking te versterken is problemen op één punt in de keten niet te zien als een probleem van de betreffende organisatie, maar als een gezamenlijk probleem. Gezamenlijke verantwoordelijkheid is logisch wanneer we denken vanuit het doel van alle instanties, te weten het best mogelijke resultaat voor de jeugdigen en de ouders. Het resultaat voor de gezinnen wordt bepaald door het geheel van alle instanties in de keten. Als
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=