52 TIJDSCHRIFT VOOR BEGELEIDINGSKUNDE PRAKTIJK EN PROFESSIONAL Mintzberg (1993), vlees noch vis lijkt te zijn. Deze mensen gebruiken het coördinatiemechanisme van onderlinge afstemming vooral voor de overdracht van de ene dienst naar de andere en, tijdens een dienst, om in kleine, wisselende groepen van twee tot zes mensen af te stemmen. Teambreed en richting behandelaar en manager valt er van alles tussen wal en schip, met als gevolg een zorgverlening waar regelmatig fouten worden gemaakt en onderlinge onvrede voortwoekert. Gestandaardiseerd werk als coördinatiemechanisme ligt dan voor de hand en ook dat is geen leidend principe, want de medewerkers kennen de zorgplannen meestal niet. Hier staan de manager en behandelaars recht tegenover de zorgmedewerkers in een stilzwijgend conflict. Bij de intake hebben de manager en behandelaars de vijandigheid naar hen toe benoemd. Die vijandigheid gaat vooral stilzwijgend, door bijvoorbeeld niet te groeten, te zuchten bij feedback en vooral door ja te zeggen en nee te doen. Harder ingrijpen door de manager zal worden beantwoord met dezelfde formule. Niet voor niets is dit verschijnsel, bekend als ‘pocket veto’, zo taai (Vermaak, 2009). STILTE Als ik bij mezelf stilsta hoe deze stilte aanvoelt, dan is de indruk: boos. En als ik bedenk welke woorden zij zouden geven aan die stilte op basis van het gesprek uit het eerste uur, dan hoor ik iets als: ‘We lossen het toch allemaal zelf op? In plaats van erkenning te krijgen voor hoe goed we die zorg geven, moeten we drie uur stilzitten op onze stoelen voor wie weet hoeveel sessies. En waarom? Net als bij de vorige teamcoaching zal hier ook wel niets uitkomen.’ team heeft in dat eerste uur meteen gesteld dat ze geen teamcoaching nodig hebben. Toch blijken er wel wat kwesties te spelen en hebben we wel een contract om die middag deze kwesties te verkennen. In het tweede uur zijn de twee behandelaars en de manager aangeschoven en die hebben hun perspectieven toegevoegd. Ze zijn wel overtuigd van het belang van teamcoaching. Het derde uur begin ik als volgt: ‘Voor dit laatste uur wil ik graag openen met een hypothese, een vermoeden. Het is dan aan jullie om dat te verwerpen, te onderstrepen of het te veranderen. Als ik zo naar jullie luister, dan hoor ik allerlei kwesties rondom coördineren. Jullie werken regelmatig zonder de zorgplannen voor een cliënt te kennen. En dat leidt weer tot spanning bij de behandelaars, want kunnen die wel instaan voor jullie zorg op het moment dat er een klacht wordt geuit of een fout aan het licht komt?’ Terwijl ik dit zeg, begint het onrustig te worden in de zaal. Er is aanmerkelijk meer geschuif op stoelen, ik zie gefronste gezichten bij de meesten, maar ook instemmend geknik bij de behandelaars. Ik vervolg: ‘Ik hoor verder dat jullie allerlei inzichten vanuit de werkvloer hebben voor de behandelaar, maar dat jullie die niet overbrengen. Het gevolg is dat de zorgplannen niet bijgesteld worden op basis van jullie input en dus ook geen realistische plannen kunnen worden. Dus de onderlinge afstemming binnen het team lijkt wel goed te gaan, maar de relatie met de rest van de organisatie blijft achter. Dat lijkt mij allemaal best logisch, aangezien jullie zoveel wisselingen in managers en behandelaars hebben gehad. Daardoor zijn jullie op jezelf teruggeworpen geweest. Wat is jullie idee hierover?’ Vervolgens blijft het stil. Wat hier voor mij achter ligt is dat de coördinatie, in termen van bijvoorbeeld
RkJQdWJsaXNoZXIy ODY1MjQ=